A parceria entre CIO e conselho foi tema da sessão liderada por Ricardo Ribeiro, CIO da Movecta, e Pedro Neves, conselheiro da Movecta e de outras companhias, durante o Eatech Conference 2026. Ambos trouxeram o case de como a interação entre liderança de tecnologia e conselho de administração pode evoluir para um modelo mais estratégico de governança. Neves contextualizou o objetivo do encontro: apresentar, a partir da experiência prática da companhia, como se constrói uma relação produtiva entre CIO e conselho, especialmente em empresas que ainda estão estruturando sua governança tecnológica.

O conselheiro abriu o debate sobre as dificuldades que tradicionalmente marcam a relação entre executivos de tecnologia e conselhos de administração. Ele destacou que uma das principais barreiras é a assimetria de linguagem: enquanto os CIOs costumam apresentar iniciativas em termos técnicos, os conselhos precisam compreender o impacto dessas decisões em receita, custos e riscos. Para mitigar esse desalinhamento, a Movecta criou um comitê de transformação e estratégia, espaço em que as iniciativas digitais são discutidas com tradução direta para a lógica de negócios.

Ribeiro complementou essa análise ao explicar que o comitê não replica o trabalho do conselho, mas funciona como uma instância de aprofundamento. Segundo ele, enquanto o conselho tende a focar em estratégia, o comitê permite discutir os mecanismos práticos para que essa estratégia se materialize: “o conselho pergunta muito dos riscos, resultados e também muito de inovação. Nesse momento a gente divide as tarefas e, na verdade, caminha junto”. Assim, tecnologia e negócio se encontram de forma mais direta, permitindo alinhar decisões operacionais com os objetivos de longo prazo definidos no planejamento estratégico da empresa.

Entre urgência operacional e visão de futuro

Foi destacado que existe uma diferença importante no horizonte temporal de cada ator. Enquanto o CIO precisa lidar simultaneamente com problemas imediatos e com a construção de capacidades futuras, o conselho costuma concentrar sua análise na sustentabilidade estratégica da organização. Neves comentou que “o conselho olha para o futuro. Tanto que quando se fala de planejamento estratégico, é sobre isso. Mas essas provocações em pegar as inovações, as tendências, o que o mercado está usando, você traz um pouco de harmonização também sobre essa dissonância temporal”. Nesse sentido, a presença de um conselheiro com experiência operacional ajuda a reduzir a dissonância, aproximando inovação e execução.

Outro ponto enfatizado pelo conselheiro foi a dificuldade de mensurar o valor das iniciativas digitais. Ele argumentou que muitos projetos são interpretados como investimentos de TI quando, na prática, são projetos de negócio habilitados pela tecnologia. Ribeiro reforçou esse ponto ao afirmar que, na Movecta, houve uma mudança cultural importante: o retorno sobre investimento passou a ser entendido como responsabilidade do negócio como um todo, enquanto a tecnologia atua como plataforma habilitadora da transformação.

Confiança e governança para acelerar resultados

O CIO ressaltou a importância de tornar a tecnologia mais transparente para a governança e uma das primeiras ações foi apresentar ao conselho exatamente o que a área de TI fazia (e o que não fazia), eliminando a percepção de “caixa preta”. Ele aponta que “a gente foi justamente ali no by the book, que é priorização para trazer resultado para a companhia. Com confiança, com segurança. Essa parceria acelerou demais e tem acelerado o resultado”. Esse processo incluiu a estruturação de governança tecnológica, revisão de responsabilidades operacionais, avaliação de fornecedores e maior visibilidade sobre riscos cibernéticos.

Um dos resultados mais concretos dessa aproximação foi a criação formal de uma diretoria de tecnologia e inovação dentro da Movecta, pontuou Ribeiro. E Pedro Neves destacou que essa mudança institucional reforça a visão de que a tecnologia deve ser tratada como parte integrante da estratégia corporativa. Para ambos, a principal lição do case é que a parceria entre CIO e conselho, quando baseada em confiança, transparência e visão compartilhada de negócio, reduz fricções organizacionais e acelera a execução da estratégia empresarial. O conselheiro finalizou dizendo que humanizar a relação CIO-conselho e “retirar a tensão, isso traz agilidade, traz resiliência. Se a empresa não tiver essa possibilidade, das linhas de decisão, você fica travado. A ideia também é fazer com que a empresa seja mais flexível, seja mais resiliente”.