Um conselho de uma empresa que convida um CIO ou diretor de TI não espera ter um “garoto de tecnologia” entre os colegas, mas sim “um conselheiro adicional com conhecimento técnico” e que realmente saiba “a linguagem do negócio”. Essa é uma forma sucinta de resumir os inúmeros conselhos dados por Emilio Burlamaqui, CEO da Dive in Tech, ex-CIO com longa carreira em multinacional e membro de diversos “boards”.

Foi dele a palavra durante a sessão paralela Papo de Conselho – A jornada de CIO para conselheiro e dicas para convencer o board, realizada durante o Eatech Conference 2026. O alvo, claro, foram os executivos interessados em fazer a transição para, ou mesmo acumular, o cargo de conselheiro em alguma grande corporação.

“O conselho espera muito de alguém que vem da TI porque geralmente é deficitário quanto ao assunto. Agora, com a inteligência artificial, é um monte de bobagem que a gente ouve em todo lugar”, ponderou Sergio Lozinsky, fundador da Lozinsky Consultoria, que atuou na sessão como facilitador. “É uma grande oportunidade [de carreira].”

Burlamaqui é engenheiro elétrico formado pela FEI, e ficou conhecido sobretudo pelos 36 anos em que atuou na área de TI da Bayer, tanto no Brasil como na Colômbia e Alemanha. Foi responsável pelo primeiro projeto de implantação de SAP no Brasil em 1994 – a fabricante de ERP é, assim como a Bayer, nativa da Alemanha.

Durante boa parte do período como executivo, fez cursos de negócios e de formação de conselheiros em instituições como a Inova Business School e a FIA. Em 2020, quando decidiu se aventurar com a própria consultoria, acabou enveredando na carreira de conselheiro. Atualmente, tem cadeira nos conselhos da Associação Brasileira de Líderes em Tecnologia e Inovação (ABLTI), da Associação dos Conselheiros Trends Innovation do Brasil (ACTIB) e da Sociedade de Usuários de Tecnologia de São Paulo (Sucesu).

“Depois de 40 anos de experiência, não quis ficar sentado em casa lendo jornal”, contou aos presentes. “Eu acredito no Life Long Learning [aprendizado contínuo]. Você tem que estudar, estudar e estudar. Estou feliz de viver nesse momento de tantas mudanças. Quando comecei não era assim. É preciso estar sempre estudando.”

Expectativas dos conselhos

Segundo o experiente executivo, a transição entre o posto de CIO e de conselheiro não é fácil. Isso porque se trata de profissionais “muito técnicos”, e que embora saibam o que acontece em uma organização no nível da tecnologia, precisam aprender a “navegar” entre os conselheiros que falam outra língua: a do negócio.

“Não adianta ser técnico, tem que passar para a estratégia. Um conselho é feito para dar perenidade e crescimento ao negócio. São pessoas dispostas a continuar uma empresa”, ressalta. Ao executivo nesses espaços, portanto, é preciso deixar de lado a postura de quem bota a mão na massa. “Você vai trazer o seu conhecimento para orientar. Ninguém espera que você vá lá resolver um problema.”

Fazer essa transição exige saber essa nova linguagem, o que exige estudo sobre governança, por exemplo. Proximidade com executivos de outras áreas, incluindo recursos humanos, finanças, jurídico e outras, também ajuda. E, claro, existem bons cursos no mercado para formação de conselheiros.

Burlamaqui também recomenda:

• Abandonar vícios de operação: “Não se resolve problemas na mesa de conselho, falar disso faz todo mundo perder tempo. Eles estão te pagando para discutir estratégia, não isso.”
• Não dizer ‘não’ para tudo: “Evite a fama de dizer não para tudo. O conselho não quer ver isso, mas sim que você seja um tradutor de riscos.”
• Evitar o isolamento tecnológico: “Não fique muito isolado. Abandone a arrogância técnica, aquela de quem se achar superior por saber mais sobre tecnologia ou qualquer outro assunto.”
• Desapegue do crachá: “É normal ver a equipe executiva trabalhando e querer fazer alguma coisa, mas no conselho você não vai executar, só orientar; se a empresa quiser fazer ou não é problema dela.”