Por Bruno Dietrich Bicca* 

O Brasil investe hoje 1,19% do Produto Interno Bruto (PIB) em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), segundo dados recentes do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. Metade desse valor vem do setor privado, ainda assim, o país permanece distante de líderes globais em inovação, como Israel, Coreia do Sul e Estados Unidos. O dado ajuda a explicar um acontecimento recorrente dentro das empresas, embora o discurso sobre o tema esteja cada vez mais presente, os resultados concretos ainda são escassos. Entre hackathons, programas internos e laboratórios de ideias, o que se vê, na prática, é um volume crescente de iniciativas que raramente avançam para gerar impacto real no negócio.

Um programa de inovação eficiente parte de um princípio básico: propósito claro e conexão direta com o negócio. Não se trata de inovar por conceito, mas de resolver problemas concretos ou capturar oportunidades específicas. Para isso, é necessário estabelecer governança com definição de responsáveis, critérios de decisão e prazos, além de adotar métricas que vão além do volume de ideias geradas. O processo precisa funcionar como um funil estruturado, capaz de transformar iniciativas em projetos com recursos alocados. Sem isso, a iniciativa tende a permanecer no estágio inicial, sem escala. Outro ponto central é a autonomia das equipes, que não podem operar sob as mesmas regras, ritmo e métricas do negócio principal.

Quando esses elementos não estão presentes, os sinais de ineficiência aparecem com clareza. O portfólio se enche de pilotos que não evoluem, ideias premiadas deixam de se transformar em produtos e a área, muitas vezes, não ocupa um espaço estratégico na organização. Em paralelo, os resultados continuam sendo medidos por indicadores de atividade como eventos, workshops ou número de ideias, e não por impacto real, como geração de receita, redução de custos ou entrada em novos mercados. Em muitos casos, sequer é possível identificar qual foi a última iniciativa que efetivamente mudou algo no negócio.

Na prática, três fatores concentram os principais bloqueios. O primeiro é a execução: sem recursos dedicados, a inovação se torna uma atividade secundária, conduzida entre outras demandas. O segundo é a priorização, pois iniciativas que podem ameaçar a operação atual deixam de avançar, mesmo quando representam oportunidades futuras. O terceiro é a liderança, já que muitas vezes o apoio existe até o momento em que a iniciativa inovadora começa a gerar conflito, seja com processos, orçamento ou estruturas estabelecidas. A cultura organizacional, nesse contexto, é consequência direta dessas decisões, refletindo o que é incentivado, tolerado ou evitado.

Apesar da presença constante dos programas inovadores nos discursos corporativos, o comprometimento ainda é, em grande parte, estruturalmente limitado. Os sistemas de incentivo das lideranças estão orientados para o curto prazo, com foco em metas imediatas e indicadores de desempenho. Inovar, por outro lado, exige lidar com incerteza, aceitar erros e abrir mão de controle, elementos que raramente são recompensados. Assim, o comportamento dos líderes não reflete necessariamente uma contradição, mas uma adaptação ao sistema em que estão inseridos.

Corrigir esse desalinhamento exige mudanças na forma como a inovação é estruturada e conduzida. Separar os diferentes horizontes, com métricas, equipes e níveis de risco distintos, é um caminho. Levar o tema para o nível estratégico, com envolvimento direto da liderança, também é fundamental. Encurtar ciclos de validação, encerrar projetos com mais rapidez e criar proteção institucional, com orçamento próprio, metas específicas e autonomia, são medidas que aumentam a capacidade de execução. Revisar o que é valorizado dentro da organização, reconhecendo aprendizados, inclusive de iniciativas que não avançaram, completa esse processo.

A dificuldade de escalar os projetos inovadores não está na ausência de ideias, mas na forma como elas são tratadas ao longo do tempo. Enquanto iniciativas continuarem sendo conduzidas sem estrutura, prioridade e respaldo real, o caminho entre o entusiasmo inicial e o impacto no negócio seguirá interrompido.

*Bruno Dietrich Bicca, Gerente de Operações e Projetos da Origin Inovação.