A discussão sobre tecnologia nas reuniões de conselho tem seus altos e baixos. Em muitas empresas a pauta ganha e perde espaço na mesma velocidade em que surge uma tendência ou aparece algum problema relacionado ao uso ou falha da TI. Claro que essa não é a regra. Há empresas onde o tema tem lugar cativo e é tratado de forma constante. Isso vale, principalmente, para empresas com alto nível de maturidade tecnológica e onde o CIO também furou a bolha e consegue navegar pelos diferentes níveis e comunicar da forma adequada para os variados públicos interno e externo. 

Para aquelas companhias aonde o tema chegou e ganhou espaço fixo na pauta do conselho, há também um movimento de ter conselheiros que vieram do mundo da tecnologia. Afinal, é preciso alguém entre eles que entenda mais da tecnologia caso haja necessidade de um questionamento mais aprofundado. No geral, no entanto, o que esse grupo espera é assistir apresentações onde o CIO tenha capacidade de traduzir o benefício real de um projeto para o negócio, seja em lucro, redução de custo, novos produtos ou eficiência operacional. 

Christiane Edington é um exemplo de executiva que migrou da vida de CIO para conselheira. Diferentemente do que ouvimos, ela diz ter o privilégio de participar de conselhos onde tecnologia é vista como algo fundamental e parte essencial da estratégia do negócio. Para ela, a onda digital é uma das responsáveis por esse movimento. Além disso, ela explica que tecnologia, ao longo dos anos, mostrou-se capaz de abrir avenidas de crescimento e redução de custo para as empresas. 

A executiva avalia que a transformação digital colocou TI como diferencial competitivo, já na pandemia, houve a necessidade de transformar o operacional e, desde então, outros temas ganharam força, como cibersegurança e IA. “A tecnologia está no primeiro nível da organização e chegou para ficar. Mas tudo depende de como tema é tratado lá. Se é apresentado com visão de tecnologia, não existe esse letramento, aí essa conversa fica difícil. Ela precisa chegar como impacto no negócio, reforço de marca, redução de custo”, reforça Christiane. 

Maturidade em pauta

O relato de Christiane coincide em parte com a avaliação de Sérgio Alexandre Simões, executivo com ampla experiência em consultoria e atualmente presidente do conselho do Grupo AG Capital e Senior Advisor de Soluções para Conselhos da EXEC. Ele entende que tecnologia se consolidou como pauta estratégica de competitividade, perenidade e governança das empresas. O executivo enxerga ainda que, em conselhos mais maduros, o assunto é tratado de forma recorrente em agendas conectadas a crescimento, eficiência, riscos e inovação.

“No entanto, muitas empresas, especialmente familiares ou em processo de profissionalização, ainda tratam tecnologia de forma reativa, acionando o tema apenas diante de crises, incidentes de segurança ou pressão do mercado. O espaço existe, mas há clara diferença entre organizações que incorporaram o digital como vetor estratégico e aquelas que permanecem em estágio defensivo”, analisa Simões. 

Entender os porquês de uma empresa tratar ou não tecnologia nas pautas das reuniões de conselho de maneira fixa não é algo trivial. Domingos Bruno, também ex-CIO de grandes empresas e atualmente em sua jornada de conselheiro, dá algumas pistas de como diferenciar esses mundos, em linha similar ao pensamento de Simões. Para ele, quando o DNA da empresa está mais ligado à tecnologia, tudo é mais fácil, o cenário também parece adequado naquelas que investiram em tecnologia e tem cadência estruturada no processo, com comitê de tecnologia. Esse tipo de comitê, inclusive, resolve boa parte do gap de comunicação, já que leva o assunto mais mastigado para o conselho. 

“Mas na maioria das empresas, o que tenho escutado – e isso não tem a ver com porte, tem relação com maturidade tecnológica – é que é tudo mais reativo, até por espasmos. Quando um CIO vai para o conselho? Quando tem problema, falha ou investimento alto para ser aprovado. O sistema parou? Vem aqui, é quase uma inquisição”, explica Bruno.

O executivo defende um espaço permanente na pauta, seja por questões de competitividade ou de risco operacional. Parte do caminho para uma cadeira fixa, seja para o CIO ou para um conselheiro com esse tipo de conhecimento, passa pelo papel do CIO e pela postura que essa liderança assume nessas reuniões. É preciso evitar ser chamado apenas em situações críticas, mas participar com proposta, posicionando a tecnologia como habilitadora do negócio. “Quando aparecemos só para responder o operacional, treina a audiência para que o CIO seja visto apenas como suporte”, assinala Bruno.

Assimetria de conhecimento

Com uma visão complementar às de Domingos Bruno e Christiane Edington, Lucia Almeida enxerga uma movimentação importante no mercado. Esse movimento envolve reflexão sobre importância da governança, do risco operacional, mas também de um entendimento de que tecnologia deixou de ser propriedade do CIO para ser um ator da estratégia de negócio. 

Contudo, pondera a executiva, a discussão ainda está em transição nos conselhos. “Em empresas com conselhos mais maduros, tecnologia não aparece como algo isolado, mas transversal. Se discute novos negócios, experiência do cliente, risco como um todo, não apenas o de cibersegurança, e como a TI suporta todas essas pautas”, comenta Lucia, que também já esteve à frente de departamentos de tecnologia de grandes empresas e atualmente está como conselheira de algumas organizações.

Outro destaque da fala de Lucia tem a ver com a assimetria de conhecimento. Muitas vezes o conselho não se abre à pauta por não entender e cabe ao CIO fazer essa tradução, o que conversa muito com o que Christiane traz sobre necessidade de letramento. “Conselheiros mais antigos sentem mais dificuldades em discutir o tema no nível que está sendo requerido. Então, existe uma transição no mindset do conselho, inclusive na pauta e para uma atenção à educação continuada.”

IA ajuda, mas…

Mas se temos empresas onde a pauta tecnológica parece mais fluída, temos também aquelas onde o tema só é tratado quando surge algo, que pode ser um problema ou uma nova tecnologia, como é o caso da inteligência artificial. Falando especificamente sobre IA, será que ela tem ajudado a dar mais espaço para a pauta? 

Os quatro entrevistados concordam que IA abriu espaço nas discussões e, para eles, pode ser que a tecnologia tenha movimentado mais essa pauta, mesmo em empresas que não tratam tecnologia de maneira frequente em seus conselhos. Seja pela oportunidade, seja pelo risco, o tema ganhou notoriedade e muita gente, inclusive, busca protagonismo nessa discussão, o que pode, em vez de ajudar, atrapalhar. 

Para Domingos Bruno, um risco nesse frisson em torno da IA nos conselhos é acontecer algo que já se viu no passado com outras tecnologias: “discutir o assunto apenas enquanto ele é destaque na mídia. Por isso, a pauta da tecnologia é mais importante que a pauta da IA, é um case contínuo. Se não falar de tecnologia, está fora do mundo. Se usarmos como gatilho para entrar para dentro do conselho (de forma definitiva), a IA terá sido maravilhosa”, defende. 

O fato é que por bem, ou por mal, IA puxou a agenda nos conselhos. Ora para cobrar CIO, ora para oferecer ideias, como se implantar IA no complexo ambiente corporativo fosse tão simples quanto usar uma LLM para atividades do dia a dia. Nessa perspectiva, Lucia Almeida avalia que IA já tem sido tratada de forma mais ampla e não isolada. Como se tivesse deixado o campo da experimentação, sobretudo, pela falta de resultado de muitos projetos iniciais.  

Simões, da EXEC, concorda que a IA não apenas ampliou a presença de TI nas reuniões de conselho, como deixou a discussão mais profunda. No entanto, ele vê espaço para melhorar o debate e a função do board especificamente no debate dessa tecnologia. “O desafio dos conselhos não é apenas entender a tecnologia, mas garantir sua adoção responsável, ética e alinhada à estratégia corporativa”, sinaliza, com um argumento que conversa muito com o que tem sido visto no mercado, sobretudo, para fugir dos erros e problemas iniciais da adoção acelerada de IA e sem plano adequado.

Papel do CIO

Falamos da maturidade tecnológica das empresas, do DNA corporativo ou mesmo da abertura dos conselheiros em discutir o assunto e, também, do impacto de IA. Mas existe uma peça central quando tratamos da relevância da pauta tecnológica nos conselhos que é o CIO. O conhecimento técnico deixou de ser uma exclusividade do líder de tecnologia, muito embora ele seja o que mais entenda, em especial quando entramos em questões ligadas à governança, integrações e riscos. Contudo, essa liderança precisa usar esse conhecimento para pensar em projetos e traduzir essas ideias para um formato que possa ser valorizado pelos integrantes do conselho.

Mais que isso, existe um trabalho de bastidor que precisa ser feito e muitos executivos relegam sua importância: que é influenciar pares, diretores e conselheiros que, eventualmente, demonstrem mais apreço pela tecnologia. Esse trabalho contribui muito para que a pauta ganhe espaço, para que discussões sejam mais constantes e estratégicas e, consequentemente, para que projetos sejam aprovados. 

“Uma pessoa super técnica não é compreendida e tende a não aprovação do projeto. Então, deixe o tecniquês e traduza para o que é relevante para o primeiro nível da organização. Lá atrás, com mainframes, era ‘o inteligente’, hoje todos compreendem tecnologia. O desafio é falar a linguagem do negócio, trazer exemplos e ser objetivo”, resume Christiane. Sergio Alexandre Simões concorda com Christiane e ressalta: “o CIO tem papel central como tradutor estratégico entre tecnologia e negócio. Sua função não é apresentar infraestrutura, mas conectar tecnologia diretamente à geração de valor”. 

Falar a linguagem de negócio serve também para o exercício da influência dentro da empresa, algo que muitos executivos já entenderam. “Um CIO relevante para o conselho é aquele que consegue elevar a conversa, demonstrando que tecnologia sustenta crescimento, eficiência, segurança e inovação”, avalia Simões, que vê na liderança de TI a necessidade de ser um agente de influência estratégica.

Questionado sobre o que espera de um CIO quando está em uma reunião de conselho, Domingos Bruno reflete que o trabalho de um líder também é a política, no sentido de cultivar as relações e manter canais de diálogo, inclusive com conselheiros. 

“Quem ignora o rito de conversar antes com o conselho, chega com boa apresentação e sem aprovação. Então, uma coragem do CIO deve ser também a de apresentar riscos e apontar caminhos. A fricção positiva com o board deveria ser uma constante”, avalia o executivo.

Riscos ao negócio

Na mesma linha, Lucia Almeida acredita que o CIO deva chamar a responsabilidade para ele, mesmo entendendo que não se deve olhar o CIO de forma isolada. “Tem muito CIO que segue como suporte e centralizador. Não temos mais espaço para isso. Precisa ser protagonista de fato, mas sem bloquear que as áreas de negócio falem de tech. Mas quem é assertivo tem outra barreira: a empresa está preparada para esse tipo de CIO?”, questiona Lucia. 

Essa assertividade que Lucia traz também pode ser estendida para que esse mesmo CIO tenha capacidade de alertar as empresas para os riscos imbuídos ao relegar a pauta de tecnologia. Como frisa Christiane Edington, há um risco competitivo muito forte, que pode causar inclusive perda de espaço no mercado. 

“Quando fala em IA, redução de custo é obvia, e todos vão fazer porque impacto é significativo. Mas onde IA pode e vai agregar é no core business, é para potencializar. Se não olhar isso, seu competidor vai. Ele rouba seu cliente e toma seu lugar”, exemplifica Christiane. Simões concorda e assinala: “empresas sem governança digital adequada tendem a reagir tardiamente às transformações de mercado. Ignorar tecnologia no conselho representa um risco estratégico e fiduciário”. 

O fato é que vivemos em uma sociedade cada vez mais digitalizada, com processos que dependem mais e mais de tecnologia e o diferencial reside, muitas vezes, em como os assuntos são tratados e priorizados na organização. Assim, uma empresa que não prioriza essa discussão, seja por negligência do CEO, por opção do conselho ou omissão do CIO tem sério risco de sustentabilidade no tempo. Como lembrou Domingos, se IA for usada para essa pauta ganhar espaço de vez, ótimo, caso contrário, só teremos assistido a mais uma corrida pautada exclusivamente pelo modismo. E a história já mostrou que gerir pelo modismo não é o melhor caminho.