Não é só um momento de transformação acelerada por conta da inteligência artificial. É também de contradição e de desafios. Isso é observável nos dados de uma pesquisa recente lançada pelo Eatech e pela LANDtech, durante o Eatech Conference 2026, que ouviu líderes de tecnologia de todo o País. A ideia foi entender como está a resiliência digital dos CIOs, além dos desafios diários de comando em algumas das principais empresas brasileiras.

A contradição reside, por exemplo, no fato de que quase 60% desses líderes dizem ter uma infraestrutura plenamente preparada para receber tecnologias emergentes, incluindo a IA generativa. No entanto, há desafios de orçamento (para 16,2%), de conhecimento (15,3%) e de profissionais qualificados (14,7%), o que de certa forma inviabiliza o uso.

Uma parte expressiva das lideranças também se diz despreparada, por exemplo, para encarar riscos climáticos (apenas 35,5% dizem estar), embora 72,1% declarem ter bom nível de gestão de riscos gerais – o que preocupa em um mundo cada vez mais afetado por desastres naturais, inclusive com reflexos sobre as áreas de TI. Outro problema sério detectado: só metade dos CIOs dizem ter bom nível de autocuidado.

“Existe uma desconexão entre como os líderes se veem e como as organizações realmente estão”, sentenciou Paulo Moraes, Managing Director da LANDtech e cofundador do Talenses Group, no palco do evento.

Por isso o debate realizado no mesmo palco logo em seguida, mediado pela ex-CIO do Bradesco e atual presidente da MCIO Brasil, Walkíria Marchetti, e que reuniu alguns dos mais importantes CIOs brasileiros atuais, teve ao mesmo tempo um tom de confiança sobre o futuro, de responsabilidade sobre o uso da tecnologia e, sem disfarce, certa frustração.

“É necessário parar e pensar na resiliência e na saúde mental das pessoas que estão com a gente. É um desafio enorme para que também nós tenhamos saúde mental”, lembrou Ronaldo Ribeiro, CIO da Cenibra.

Desafio das pessoas

Há bem da verdade, o painel deixou bastante claro que não são poucos os desafios enfrentados pelos CIOs na atualidade. Por exemplo, o da obtenção e da qualificação de mão de obra para tecnologias que até poucos anos atrás sequer existiam. Para os debatedores, é impossível esperar que as escolas e universidades sozinhas consigam suprir a demanda crescente vinda das organizações.

“Estamos sofrente escassez de pessoas prontas na velocidade em que a tecnologia chega, em todos os setores”, disse Elaine Travizzanutto, diretora de tecnologia da B3, que atualmente dedica entre 5 e 10% do próprio time especificamente para atividades de inovação e transformação. Para obter a mão de obra necessário, a bolsa de valores tem apostado em parceiras com escolas técnicas, faculdades e universidades menos conhecidas, em regiões afastadas do eixo Rio-São Paulo.

“Os universitários nos ajudam a escalar a inovação. E essas pessoas depois convidamos a trabalhar com a gente”, ponderou ela, ressaltando o desafio da distância, uma vez que a B3 atualmente adota especialmente o formato híbrido de trabalho, com poucas em regime totalmente remoto. “É um desafio dos mais difíceis trazer pessoas prontas para trabalhar.”

Rodrigo Gonçalves, CIO da UISA, e que nos últimos três anos também acumula o posto de diretor de recursos humanos, concordou que se trata de “um desafio complexo”, especialmente para empresas em regiões distantes do País – a UISA tem sede no Mato Grosso. “É difícil reter e trazer um talento. Não existe certo e errado, mas nosso foco tem sido em unir o pessoal mais velho, que são talentos que estão se perdendo, com os mais jovens, que já nascem digitais. Fazer a ligação entre as duas gerações não é simples”, ponderou. “Mas quando você joga para o institucional, estimula os demais [funcionários]. Nós desistimos de buscar os melhores e optamos por formar os melhores.”

O executivo disse que essa foi uma das formas de depender menos da formação de mão de obra orgânica, vinda do próprio mercado. Outras incluem cursos profissionalizantes específicos para cercas vagas com foco na microrregião onde o trabalho será feito, “depois estado e então País”. Os profissionais mais velhos são remunerados para serem mentores de programas técnicos e profissionalizantes. “As empresas têm que parar de esperar, não tem faculdade para todo mundo”, disse.

Governança vs inovação

Outro ponto muito abordado pelos CIOs foi a governança – aliás, um dos temas mais explorados em diversos outros painéis durante o Eatech 2026. “Se olharmos de forma global, a governança nas empresas hoje é baseada em um mundo previsível. De 2022, ele está totalmente imprevisível”, brincou Ronaldo Ribeiro. “Há essa necessidade verdadeira de voltar para o dever de casa e rever o modelo de governança, tornando a empresa mais ágil, dinâmica. A chegada de novos modelos corporativos de pensamento e gestão, baseados em IA, tem acelerado tudo que nós fazemos.”

O executivo dimensionou o tamanho do desafio usado a si mesmo como exemplo. Os funcionários da Cenibra usaram cerca de 104 modelos diferentes de inteligência artificial em 30 dias. Metade eles, ou apenas 54, são expressamente autorizados pela TI. “Diante disso pensamos o quanto precisamos de uma nova governança, com uma agilidade que o mundo corporativo não permite, e o CIO passa de novo a ser o protagonista disso tudo”, defendeu.

Já Gonçalves salientou que também há o desafio imposto pelas grandes auditorias, às quais toda grande empresa é submetida em maior ou menor grau. Elas acabam “sendo um escudo para a gente se proteger nessa parte de governança, mas não serve de desculpa pra gente se transformar”, ponderou. “A velocidade é assustadora, mas a proteção dos dados e da informação corporativa tem que ser cada vez mais séria. Tanto que a linha de cibersegurança [no orçamento da TI] é uma das que mais cresce.”

Enquanto CIO inserida no setor financeiro, um dos mais regulados do País, Elaine Travizzanutto concordou com os colegas. A alternativa encontrada pela B3 para evitar contornar ou reduzir os controles da governança é inovar em novos negócios, menos sujeitos aos controles do Banco Central, da CVM ou da Susep, entre outros.

“Tratamos negócios diferentes de forma diferente”, explicou a executiva. “Ali procuramos trazer esse ‘tempero’. Para cada negócio é uma governança diferente, permitindo mais ou menos tomada de riscos. Compartilhamos esses riscos, deixando claro o que estamos governando e o que não estamos em termos de impacto para o negócio.”