Difícil encontrar alguém que não conheça a Leo. Antes chamada de Leo Madeiras, a companhia já contabiliza 83 aniversários, mantendo capital fechado e com uma saúde que inveja muitos grupos nacionais. Talvez um dos segredos seja a aposta em governança interna, algo que deve ganhar ainda mais força com as recentes movimentações na arquitetura de tecnologia da empresa. Na liderança dessas novidades está Celso Bueno, CIO da companhia há quatro anos e, também, responsável pela transformação corporativa. 

Bueno é taxativo ao falar sobre a governança do grupo, que, nas palavras dele, segue os mesmos padrões de empresas de capital aberto na B3. Todo parafuso que sai do centro de distribuição, sai com nota fiscal. Além de fábrica e centro logístico, a empresa conta com as lojas e o canal de vendas eletrônico. Tudo precisa funcionar de maneira integrada e com os melhores processos possíveis. Parte do avanço em curso se resolveu com a migração da versão do ERP que estava em uso desde 2013 para o famoso S/4Hana. Mas o trabalho começou antes.

Governança de dados

Um passo fundamental na modernização da arquitetura corporativa começou pela consolidação dos dados em um ambiente único e gerenciável. A opção foi por levar toda informação da companhia para o Google Cloud, em um projeto que durou cerca de um ano e meio. Dados organizados e tratados eram fundamentais para a migração para o S/4, bem como para direcionar a empresa ainda mais para tomada de decisão baseada em dados. Essa lição também sedimentava o caminho da Leo para uso de inteligência artificial. 

“Agora, estamos colocando Gemini em todo o nosso arcabouço de dados, de uma maneira muito mais rápida, porque é habilitar os conectores. O grande desafio de IA é montar guard rail para não ter problema com segurança e com finanças, porque os tokens são caros”, reforçou Bueno.

Esse passo dado antes do início da atualização do ERP parte de uma premissa que muita gente tem falado no mercado: não adianta colocar inteligência artificial em dado que não está bom, seria como desperdiçar dinheiro. O mesmo vale para migrar para sistemas modernos e seguir com processos ruins. E pensar a arquitetura da empresa para uso de IA e melhorar processo de decisão passa invariavelmente por tratar os dados. “A gente pode fazer o que a gente quiser, mas com muito cuidado para não jogar dinheiro fora. Temos todos os dados da companhia no Google Cloud; o WMS, os chamados, a nossa Leozinha (subadquirente de pagamentos), está tudo lá no banco de dados, para que a gente tenha decisões baseadas efetivamente em dados”, detalhou.

240 pessoas envolvidas

Mas voltando ao projeto de ERP, além do sistema implantado em 2013, integravam o processo de modernização outros 21 sistemas legados. Foram seis meses de estudo, como ressalta o CIO, antes de iniciar a migração. O projeto contou com comitê executivo que tinha representantes do conselho e das demais diretorias. A liderança da iniciativa ficou a cargo de um diretor de área de negócio.  

Obviamente a área de TI foi fundamental e acompanhou toda a execução, mas deixar a liderança com quem usa foi uma forma de facilitar o entendimento e aplicação do potencial da ferramenta. O projeto foi dividido em duas fases. A primeira, da migração em si, foi entregue em janeiro deste ano, seis meses antes do planejado. Não existe mágica na antecipação, mas visão estratégica. Eliminar etapas, simplificar a migração em si e fasear a melhoria de processos reduziria eventuais riscos futuros em encontrar profissionais habilitados para a migração (a SAP limitou o suporte principal ao SAP ECC a 31 de dezembro de 2027, o que gera essa corrida por migrações para o S/4Hana). 

“A gente repaginou o projeto, revisou o escopo e focou o projeto nessa migração. Foram 240 pessoas envolvidas (30 em tempo integral). É muita gente para o tamanho da Léo? É, mas por quê? Porque a gente tirou pessoas importantes das áreas para focar no projeto. Pegamos as melhores das áreas, destacamos essas pessoas, mudamos a meta delas, atrelamos o bônus ao projeto e nós criamos um grupo com em torno de 12 grandes key users que, inclusive, está rodando a fase 2”, relembrou Bueno.

Trata-se de um projeto de alta complexidade. Só a migração de ERP, por si só, já é bastante trabalhosa e tem seus desafios. Neste caso, havia os sistemas legados, a opção por usar o Google Cloud e a transformação da arquitetura corporativa. Na parte de API e conexão com legados, por exemplo, houve uso do iPaaS, da Digibee. O desafio, como repetiu Celso Buenos por algumas vezes durante a conversa, era menos de tecnologia e mais de estratégia e negócio. A forma como a Leo se organizou, com comitê com encontros regulares, minimizou o estresse que envolve esse tipo de iniciativa. 

O foco da fase atual é a padronização de processos. O objetivo é usar o modelo oferecido pelo S/4Hana o máximo possível (o projeto do S/4 roda em linha com a estratégia chamada clean core, ou seja, manter o mais padrão possível, sem aquelas personalizações infinitas). E esse trabalho é coordenado pelo grupo de 12 usuários-chave que participaram da primeira fase. Foi uma maneira de fidelizar esses profissionais, tornando-os pontos focais de SAP dentro da empresa. É verdade, no entanto, que na primeira fase já teve um ganho nessa frente. Como explicou o CIO, todo o processo da fábrica foi atualizado e o resultado rendeu elogios até de quem opera planta. 

Change management constante

“A nossa fábrica é um negócio muito mais complexo e a gente tinha um processo que pedia melhorias. Quando a gente começou o projeto, não tinha como manter a fábrica do jeito que estava. Aí colocamos para a fábrica o famoso BTP (Business Technology Platform) da SAP. Ficou tudo mobile, em iPad. O cara vai para o meio da produção com o SAP na tela, não precisa ficar no desktop”, detalhou Bueno.

Esse trabalho na fábrica contou, claro, com o comitê formado para acompanhar o projeto, mas também com uma forte aliança com a área de recursos humanos, já que tal mudança mexia com cultura e com a forma de trabalhar das pessoas. Desde o dia zero há um trabalho ativo de gestão de mudanças que segue na fase 2 e, na visão de Bueno, seguirá por muito tempo devido às ações com inteligência artificial. 

O estágio atual está na revisão dos processos de operação de lojas e na logística, área crítica e essencial para a marca. Boa parte das vendas da Leo tem como prazo de entrega D+1, ou seja, precisa funcionar. E quanto melhor o processo, menor a possibilidade de falha.  “Logística tem sistemas complexos. Tem o roteirizador, que a SAP não tem. A gente tem WMS que não é SAP. Então, o change management do RH é constante e eu arrisco dizer que com IA, que é ad aeternum”, comentou.

Nem tudo foi para o S/4, mas tudo passa por mudanças e modernização. O WMS, por exemplo, que era usado on-premise, agora está contratado como serviço e rodando diretamente na nuvem da Senior Sistemas. O software de frente da loja também não rodará na plataforma SAP. Por ser parte do coração da empresa, há uma análise em curso e uma alternativa é desenvolvimento próprio. O Google Cloud roda toda informação da empresa, o próprio S/4Hana roda nesse ambiente e parte dos sistemas legados.

A nova arquitetura de tecnologia em consolidação na Leo visa a preparar a empresa para o futuro, ou seja, com decisão baseada em dados e processos mais ágeis e padronizados. Isso garante ainda mais vantagem em um setor altamente competitivo. Não à toa, além do trabalho com conselho, comitês e áreas que são forte usuárias de SAP, houve essa aliança com RH desde o dia zero.  

“Porque a forma como a gente vai trabalhar daqui para frente, e o mindset, vai mudar. O RH acompanhou o projeto, participou dos treinamentos, a gente fez treinamento – apesar de ter sido uma migração mais técnica na fase 1 – e seguiremos agora em processo e retreinamento”, reforçou Bueno.