Muitas empresas ainda não estão preparadas para os desafios que a inteligência artificial traz para o dia a dia em governança, cultura, dados e gestão de riscos. Mais que observar falhas em projetos, é preciso ir a fundo e compreender a origem desses problemas que, normalmente, não estão relacionados diretamente à tecnologia em si. De olho nesse cenário, o Coletivo Tech realizou o encontro Tech Insights: Desafio IA para debater esses pontos e discutir o que tem acontecido no mundo corporativo quando o assunto é IA. Durante o encontro, ficou evidente que as organizações precisam equilibrar governança, liderança e inovação para transformar tecnologia em resultados reais.
Durante o evento, Vitor Cavalcanti, fundador do Coletivo Tech, apresentou os resultados da pesquisa “Conversa Real sobre IA”. Os dados revelam que a maioria das iniciativas fica pelo caminho, enquanto líderes de tecnologia tentam equilibrar a pressão dos conselhos com a desorganização interna de dados. “Com a IA, a gente está falando de reengenharia de processos, repensar a arquitetura de dados, redesenhar os fluxos de trabalho e repensar a tomada de decisão. Porque o que aconteceu, com inteligência artificial, é que ela escancarou ainda mais o problema de dados que a gente tem nas empresas”, apontou Cavalcanti.
A pesquisa realizada com líderes de tecnologia de grandes empresas revela que apenas 19% têm a IA integrada a processos críticos, enquanto 23% não mede o impacto da IA no negócio. Cavalcanti também destacou os termos utilizados pelos executivos de empresas em estágio inicial de maturidade tecnológica para descrever a situação interna: “amadora, embrionário, incipiente, pontual, sem governança, artesanal, falta coordenação e desorganizado. Isso aqui, pensando no porte das empresas, é extremamente preocupante. Estamos de CIOs, de diretores de tecnologia”.
Essa situação impacta diretamente o papel dos CIOs, que lideram 45% das iniciativas de IA nas organizações. A falta de métricas claras e a ausência de uma narrativa externa bem definida podem colocar as empresas em posição vulnerável. Para mudar esse panorama, Cavalcanti sugere que ” a TI deve aproveitar melhor a visão holística que tem dentro das empresas e começar a exercitar mais a capacidade de influência e comunicação, que muitas vezes é relegada”.
IA deixa a fase de testes e começa a gerar resultados
Na sequência do evento, Cezar Taurion, head of AI strategy da theGarage IA, comandou um bate papo com Luiza Sangalli, head de IA da B3. Taurion abriu a conversa apontando que a IA carrega décadas de avanços científicos e aplicações consolidadas, inclusive no mercado financeiro. Para ele, a IA “trouxe uma revolução não na tecnologia, que foi um processo evolutivo, mas foi uma revolução na interface. Nós passamos a ter condição de conversar de igual para igual com uma máquina“.
Luiza explicou que a estratégia da B3 combina governança, adoção interna, equipes especializadas e controle sobre modelos e custos. A empresa já tem projetos em produção e busca transformar a IA em uma infraestrutura capaz de acompanhar a evolução dos clientes do mercado financeiro. A executiva apontou que a B3 “já é a infraestrutura do mercado, mas eu quero que isso seja operado por agentes de IA. Eu gostaria que o mercado pudesse se relacionar com a gente com agentes de IA. Se a gente pensar que todos os nossos clientes, os fundos, os bancos, etc., estão evoluindo, estão querendo chegar nesse caminho, nada mais justo do que nós acompanharmos”.
Um dos exemplos apresentados envolve a geração de índices, onde a B3 automatizou o processo para aumentar a capacidade de criação e operacionalização desses produtos. A mudança elevou o potencial de geração de índices de cerca de 16 ou 17 por ano para uma capacidade considerada praticamente ilimitada, além de reduzir tempo e custos.
Governança, soberania e talentos
A estratégia da B3 também envolve controle sobre agentes, modelos e infraestrutura. A companhia utiliza gateways para distribuir modelos de diferentes provedores, mantém uma estrutura de governança com participação de áreas como segurança, jurídico, engenharia e RH, que acompanham a criação de agentes e seus níveis de risco.
A empresa também avalia modelos proprietários e infraestrutura própria para reduzir a dependência de fornecedores externos, em uma preocupação relacionada à soberania tecnológica. A proximidade de governos com empresas de IA, por exemplo, tem sido um ponto de atenção.
Na gestão de pessoas, a aposta é combinar desenvolvimento interno e contratação de profissionais do mercado. A executiva defendeu que a IA deve ampliar a capacidade dos trabalhadores, e não simplesmente eliminar posições. Luiza também destacou que a IA reduz a distância de senioridade de pleno para sênior e isso demanda uma reestruturação de cargos e carreira.
O cenário nas salas de reunião
Momentos de incerteza para lideranças vieram junto com o avanço da IA, e Cristiane Gomes, CIO e conselheira, finalizou a agenda do encontro trazendo insights e um alerta: “existe sim um apavoramento em relação ao que fazer, como fazer e por onde começar”.
A governança corporativa precisa se reinventar rapidamente, a matriz de risco tradicional já não atende aos novos desafios. Cristiane citou a pesquisa do Fórum Econômico Mundial que mostrou que o risco de IA passou à frente do risco de cibersegurança na lista de principais preocupações globais. E com isso os executivos de tecnologia assumem um papel importante para orientar os conselhos de administração, ajudando na revisão de riscos e na alocação correta de investimentos.
Adotar tecnologias por mera moda costuma sair caro. A conselheira contou que “as empresas saem entregando ferramentas de IA para todo mundo, porque tá na moda e, de repente, vem o boleto. E o boleto faz o push back, que já está acontecendo em vários lugares”. Sem políticas claras e procedimentos definidos, o uso descontrolado de ferramentas vira uma fatura pesada.
A tecnologia sozinha não transforma uma organização e a mudança cultural exige tempo, acompanhamento constante e suporte da alta liderança. “E cultura não se escreve colocando ‘agora nós somos uma empresa inovadora’. Não adianta nada colocar isso na parede se de fato isso não acontece na prática. E a mudança cultural a gente sabe que ela leva de três a cinco anos. Como é que faz agora nessa era da aceleração total?”, provocou Cristiane.
Pessoas e processos
Por isso, recursos humanos precisa atuar ao lado da tecnologia para orientar equipes, tratar o receio do desemprego e promover capacitação real. A automação acelerada traz grandes oportunidades, mas exige cuidado dobrado com a qualidade das rotinas internas. Cristiane explica que se “você colocar uma ferramenta em cima do processo ruim, você vai ter um resultado ruim. Então é maturidade das áreas, das pessoas. É uma prontidão muito mais ampliada do que ‘eu comprei a ferramenta, eu tô pronto’. Não”.
Medir a prontidão da empresa envolve analisar a infraestrutura, a cibersegurança, a capacidade operacional. Implementar robôs e assistentes exige fiscalização constante, o acompanhamento do ecossistema digital precisa ser diário. E Cristiane finalizou adicionando a este cenário a questão das regulamentações internacionais, como o AI Act da União Europeia, que já está em vigor, mas a legislação brasileira ainda está em debate. As empresas nacionais precisam se estruturar para cumprir normas rigorosas enquanto buscam eficiência e controle de custos.
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