O debate sobre inteligência artificial ganha novos contornos na medida em que cresce a cobrança por resultados. Executivos passam a considerar, por exemplo, pontos como cultura organizacional antes mesmo de iniciar a implantação, uma vez que, uma implantação problemática, pode provocar sérios danos ao ambiente corporativo. E é sobre isso que conversamos com André Freire, sócio-diretor da EXEC. Para Freire, é preciso parar de trabalhar IA como ferramenta e olhar para essa tecnologia como ferramenta estratégica, entendo seu potencial real para as empresas.

Como parte da preservação da cultura organizacional, bem como do capital corporativo, Freire defende a organização de um comitê de gestão desde o dia zero. Essa organização responderia pelas regras, por estabelecer resultados esperados com o investimento, bem como por se antecipar a eventuais impactos na cultura da empresa. Ainda durante a conversa, Freire comentou sobre o papel do CIO e a busca de um perfil que mescle tecnologia, negócios e estratégia. A ausência dessas capacidades na liderança de TI, segundo o diretor da EXEC, tem levado empresas a dividirem a responsabilidade de tecnologia em pelo menos duas cadeiras.

A seguir, você confere os principais trechos da conversa.

Vitor Cavalcanti – A pesquisa Conversa Real sobre IA, do Coletivo Tech, mostra que parte dos projetos de IA estão sendo liderados pelos CIOs, parte está com o CEO, mas tem muita empresa em que as iniciativas estão soltas. Tendo esses três casos, qual que você acha que é o mais perigoso para a questão de ruptura dentro de cultura organizacional?

André Freire – Quando está tudo solto, realmente fica um pouco mais complicado. Eu lembro um pouquinho da época do ESG. Quando vem uma tendência e que as pessoas falam: ‘se eu não seguir eu vou ficar para trás de alguma forma’, você vê que as coisas são atropeladas, ninguém pensa de forma estratégica, fica aquela coisa operacional. A empresa que nunca pensou em diversidade faz programa de diversidade, começa a atrair gente diferente dentro da empresa e não sabe como lidar. 

A gente passou por essa época do ESG e depois a moda caiu pouquinho. Fizemos uma pesquisa recentemente sobre conselhos e (ESG) apareceu como dos últimos itens dentro das discussões do board. E com a IA vai ser a mesma coisa mais ou menos. Enquanto ela for tratada como ferramenta, ela vai ser uma coisa secundária. 

Hoje, você olha as empresas e não têm governança, não têm uma regra, você não sabe se você usa – você mesmo na pessoa física – lá dentro. Você vê as pessoas usando as ferramentas e as métricas que as empresas vão pondo ali é número de ferramentas que eu uso, número de processos que eu automatizei, mas não tem negócio que gera. Qual é o retorno sobre esse investimento? Eu acho que quando tem uma governança, quando tem uma estrutura, independentemente se for liderada pelo CEO ou pelo CIO, é mais positivo. 

Acho que a melhor prática acaba sendo uma espécie de comitê de gestão com regras claras em relação aos porquês de fazer isso, apontar o retorno esperado, como é que a empresa enxerga IA, como é que enxerga colocar isso dentro dos processos sem erodir a cultura. Quando começa a misturar com temas mais humanos, a coisa é complicada. 

Transformação sai do CIO e vai para o CEO

Acho (complexo) você colocar algo dentro de uma empresa para melhorar processos, estrutura, sem pensar que isso pode afetar as pessoas de alguma forma, ou mudar culturas que já são super enraizadas. Acho que o melhor dos mundos aqui é você ter essa gestão. Mas a gente tem visto esse negócio sair pouco do CIO e ir para o CEO, em alguns casos. Não é geral, mas algumas coisas estão acontecendo. Três casos recentes, onde isso aconteceu, e aí ficou embaixo do CIO. 

A gente teve até que contratar, em dos casos, uma posição nova, porque o CIO não era uma pessoa que acreditava ou tinha viés muito forte voltado para a parte de inovação. Tivemos que trocar esse perfil, e a empresa preferiu ter duas cadeiras, uma de CIO operacional, e uma só voltada para as partes mais voltadas para tecnologia digital, inovação e IA. 

Esse perfil que mistura tecnologia com negócio e estratégia, é muito difícil. A gente roda para encontrar, porque ou o perfil é muito técnico, ou o perfil é muito negócio, mas não tem a parte técnica, essa mistura é uma mosca branca. Mas é um tipo de executivo que tem muito futuro. Se a pessoa conseguiu fazer essa transição saindo de uma área técnica com conhecimento bom e migrando para o negócio, nossa, essa é a cadeira do futuro. 

VC – Quero aproveitar sua resposta e fazer uma pergunta em cima dessa parte do CIO, de algumas empresas estarem dividindo a função ou buscando perfil diferente. É movimento muito parecido com o que a gente teve na transformação digital. Quando ela surgiu, a figura do CDO e todo esse movimento que não era tecnologia por tecnologia, mas sim uma transformação da empresa, no sentido de ser mais digital, e daí precisava de alguém pouco mais conectado com o negócio, arquitetura de negócio, você vê uma similaridade também? 

AF – É isso que acontece mesmo. Então, hoje você vê alguns casos em que a tecnologia se dividiu em três, tem uma parte voltada para dados e uso de dados, tem uma parte voltada para inteligência artificial e uma parte voltada para operação, arquitetura, sistemas. Porque às vezes não é a mesma pessoa que consegue transicionar nessas áreas. Infelizmente, eu sou engenheiro, e nós engenheiros não somos treinados para não ser uma coisa técnica. E eu acho que tecnologia é mais ou menos a mesma coisa. Tomara que mude agora, mas às vezes a pessoa de tecnologia acaba falando um idioma que o resto da empresa não entende. 

Hoje em dia, como virou uma estratégia de negócio, se a pessoa não falar a língua, o idioma dos outros negócios, trazendo pontos tipo: como é que eu consigo gerar valor para marketing, para finanças, né? Não encaixa. A gente vê isso muito em skills mesmo, comunicação, negócios, comercial, tudo isso, é difícil achar nessa cadeira de CIO. 

Governança pode proteger cultura 

VC – A capacidade de influenciar os outros departamentos, principalmente o Conselho, quando é para aprovar projetos, acaba sendo baixa tem tecnologia. Tem exceções, mas a gente acaba vendo um problema que não é novo. Mas voltando um pouquinho à questão da cultura, você trouxe na sua resposta algo como ter a governança bem estruturada para esse momento de IA poderia proteger eventuais danos na cultura. É isso mesmo? 

AF – É isso. Você precisa ter essa governança, onde você tem tanto a alta liderança, porque isso tem que vir de cima para baixo, onde você avalie esse negócio e entenda quais são os impactos que isso vai causar dentro da companhia. E como é que a gente, de alguma forma, mitiga esses impactos e só torna esses impactos de uma forma positiva? Como é que a gente mede o retorno disso? E hoje, de novo, não pode ser medido apenas porque há processos que a gente automatizou, ou o número de ferramentas que a gente trouxe aqui para dentro, ou quantas IAs que a gente usa, que é como a maioria mede hoje. 

Quando eu pergunto: como é que você mede IA? Dizem que automatizaram X processos e tal. Tá, mas qual é o retorno disso? Respondem que não conseguiram medir. Então, é tirar a IA do isolamento de uma área técnica e colocar ela dentro da liderança da empresa. Só que aí vem outro ponto, porque o CEO hoje, ou até outro C-level, eles têm que ser evangelizados. Não é só o cara de tecnologia que tem que ser mais negócio, mas as outras pessoas também têm que ter uma noção mínima do impacto disso. 

Entendemos a importância de ter essas pessoas com o letramento, entendendo as tendências, fazendo cursos. Até na própria EXEC a gente está pensando nisso agora. Somos uma empresa pequena, mas a gente avalia se vamos trazer uma pessoa aqui dentro para treinar nosso time, que vai ajudar nessa parte de criar de forma positiva. Porque quando você sai criando coisa e cada um tem liberdade para fazer como quer, você cria monte de Frankenstein dentro da companhia. No final, está uma confusão tão grande, todo mundo acha que está melhorando a produtividade, só que você está criando monte de coisa diferente ali na empresa. 

VC – Você falou sobre letramento, o conhecimento de IA. Existe uma boa prática para isso? Começar por cima até chegar na ponta ou começar pela ponta até chegar em cima? Ou é indiferente essa ordem? 

AF – Eu acho que a ordem é indiferente, desde que você tenha, mais uma vez, a centralização dessa governança, que você simplesmente não saia fazendo coisas. Porque hoje a pessoa acha que tem IA, mas IA para ela é fazer texto, traduzir coisas, perguntar, isso não é a IA. A gente tem que entender o que a IA é efetivamente para uma organização. E aí você precisa ter essa centralização de discussões, trazendo a área técnica e trazendo a área de negócio junto. O CIO sempre tem que estar envolvido. 

Conselhos despreparados

VC – Esses projetos que são estruturantes, precisam do patrocínio da alta gestão, seja do aval, seja de envolvimento, mesmo que você tenha um CIO que é forte, sem esse respaldo é muito difícil de acontecer. 

AF – E outra, essa pessoa que seja o CIO, nível mais alto, ele tem que ser o guardião da cultura para poder falar, olha, até aqui legal, aqui a gente está passando determinado nível. Então, precisa considerar se estou saindo do nível onde a humanidade é importante dentro desse assunto X, e isso pode afetar de alguma forma o nosso clima, afetar a forma como a gente é percebido por clientes, por colaboradores. Você tem que ter essa pergunta, e, claro, vale a pena a gente fazer isso para a gente ganhar tempo? Mas ao mesmo tempo a gente está erodindo alguns pilares que para a gente são importantes. 

A gente tem feito muito esse trabalho de AI em conselhos. Mas o conselho não está preparado. E o próprio conselho tem que dar direcionamento estratégico de falar, isso é importante, mas tomem cuidado com esses pontos aqui. 

VC – Essa questão do conselho tem sido polêmica. Primeiro que a tecnologia em si nem sempre tem cadeira fixa. No nosso levantamento, em 48% as empresas o conselho não se aprofunda no tema. Se falta profundidade, parte da responsabilidade é do CIO e parte da empresa, que não coloca a TI como ponto estratégico nesse fórum.

AF – A gente fez uma pesquisa de conselheiros e uma das perguntas foi, quais são os temas mais relevantes e importantes para você lidar para o futuro, os próximos temas? Obviamente tecnologia e AI aparecem nas primeiras posições. Do outro lado, quem é, dentro do seu conselho, que é bom nisso? É o pior cenário de todos. Apenas 3% falam que tem alguém. Olha a discrepância que a gente tem. A gente está falando que é uma das coisas mais importantes e você não tem ninguém ali com algum tipo de conhecimento. 

VC – Eu queria voltar em um ponto anterior que você falou sobre a questão do guardião da cultura. Normalmente a cultura está ligada ao RH. Quando vem projeto de IA que é estruturante de fato, como é o papel dessa pessoa que é guardiã da cultura para que isso aconteça de uma forma menos traumática na empresa? Como que fica essa relação RH-TI, ou mesmo do comitê que você sugere?

AF – O RH normalmente acaba pegando essa pauta de cultura na maioria das empresas. Mas como você falou, entra pessoa, tem que demitir, tem uma parte de tecnologia, tem uma parte de negócio, tem uma parte de cultura. Eu não consigo enxergar a IA, mesmo em nível de conselho e de empresa, sem você ter um comitê que trate disso. A gente ainda não vê muito esse modelo, a gente vê comitê de estratégia, de pessoas e cultura dentro dos conselhos, as vezes comitê de inovação. 

Não acredito nisso como uma coisa isolada dentro de uma pessoa que tome as decisões, porque as decisões vão acabar sendo erradas, elas são decisões que vão impactar todas as áreas da companhia. Se não for em forma de comitê, a meu ver, alguma coisa vai ficar para trás ali e alguém vai ficar triste com essa história. 

VC – Você acha que parte do problema pode residir no fato de muito executivo brasileiro achar que cultura é uma coisa que não se mexe, é coisa escrita na pedra, quando na verdade a cultura ela vai se transformando todo dia, ela é muito da prática mesmo, né? 

AF – E o mundo muda. Obviamente você tem alguns valores, algumas coisas dentro das empresas que são intocáveis, porque são valores meio que universais, mas quando você entra em ponto de falar assim, eu não vou mexer na minha forma de fazer negócios aqui no mundo em movimento, como a gente está vendo, com geopolítica, tem guerra no Oriente Médio que afeta meu trabalho no interior de Goiás, não dá. Mas é de novo meio do caminho. Também não dá para você falar que tudo que acontece agora eu vou ficar mudando a forma de eu pensar aqui, porque é uma moda, o negócio da diversidade foi tema como esse.

Empresas gastaram milhões e, no final, assim, tiraram tudo, mandaram as pessoas embora. E inteligência artificial, de certa forma, vai mudar muita coisa, mas assim, vamos fazer de uma forma organizada e estruturada, pondo todo mundo nessa mesma linha, para que a gente discuta de uma forma colegiada e veja para onde que a gente vai. Vamos ter alguém dentro do nosso conselho que saiba o que está falando para nos ajudar a fazer processos organizados, vamos medir isso de uma forma racional para a gente ver se isso traz ou não traz resultado. E vamos fazendo os pilotos, os testes, fiz piloto, funcionou, deu resultado, efetiva. 

Plano precisa levar em conta característica do negócio

VC – Um ponto que eu queria abortar também é sobre velocidade de mudança. Você coloca isso não como principal ponto, mas como algo secundário nesse processo de cultura e transformação das empresas. Mas existe uma preocupação em cima de velocidade de mudança, principalmente quando a gente conversa com os CIOs. Como que a gente baliza isso? Como que você não elimina, mas pelo menos ameniza o efeito colateral dessa velocidade que foi imposta no mercado? 

AF – Eu gosto muito desse negócio de você pilotar, fazer teste de alguma forma, ver se a coisa funciona, e aí fazer uma implementação pouco mais ampla dentro da organização. Eu acho que nessas áreas você tem essa vantagem de poder sentar, discutir, mitigar todos os pontos, tirar as ambiguidades, tirar a parte ética e ver se está tudo funcionando. Entendo que tem que ser mais ou menos assim, mas tem de calibrar, o sentimento de ‘vou fazer tudo porque senão eu fico para trás’ versus o ‘não vou fazer nada porque aqui eu quero segurar a minha cultura’. E achar esse meio campo é difícil. 

Eu não sei o ideal, acho que cada empresa tem pouquinho do seu ideal. Se você pegar uma empresa que é mais voltada para tecnologia, a velocidade possivelmente é maior do que uma empresa tradicional do agronegócio. Mas você vai ter que ter um plano baseado no teu negócio. Todos eles vão ter melhorias se você usar inteligência artificial. É uma tecnologia que realmente tira fardo muito grande operacional.

A gente está no meio do caminho de entender o que isso vai gerar para a gente. Tem que olhar tudo o que acontece, mas sendo muito cuidadoso também. Não posso pôr chatbot para fazer uma ligação para um CEO para falar de uma posição de CEO que tenho aqui. Não vai funcionar. Tem que tomar muito cuidado. Vou melhorar o processo, não vou ter mais analista ligando, eu vou por tudo por sistema e o sistema vai fazer automaticamente. A gente pensou em fazer isso, estou falando da realidade. Mas não vai funcionar, porque o nosso público-alvo não vai lidar com isso de uma forma muito positiva. 

Por outro lado, o que eu consigo efetivamente fazer? Relatório de uma entrevista, que antes eu acabava a entrevista e ficava meia hora escrevendo, hoje ele é automático, pelo Copilot, a ferramenta vai gerar o relatório da minha forma, do meu jeito, da minha forma de pensar. Então, para serviços principalmente, você pega escritórios de advocacia, você pega escritórios como o nosso, gera valor absurdo. 

VC – Se você fosse dar uma dica para uma empresa que está começando uma estratégia de inteligência artificial agora, não importa o porte dela, qual a melhor forma de proteger cultura? 

AF – Dia zero, independente do tamanho, montar um comitê, você vai pôr lá meia dúzia de pessoas que são importantes para que participem. Não dá para você falar que isso é uma coisa de uma área só, você vai ter pessoas de diversas áreas lá dentro. Se ninguém conhecimento em IA dentro da tua empresa, se tiver a oportunidade de colocar um consultor para poder ajudar de alguma forma nesse começo, acho que é importante também.